如何建立崗位體系？

　　1、建體系：崗位體系建設(shè)，主要包括崗位層級設(shè)計，崗位族群、序列設(shè)計，崗位圖譜和稱謂體系設(shè)計。

　　2、定位置：選取標(biāo)桿崗位進(jìn)行崗位評級，結(jié)合崗位圖譜，作為人崗匹配的依據(jù)。

　　3、審資格：進(jìn)行人崗匹配分析，了解人員與崗位的能力差距，作為上崗和能力提升的依據(jù)。

　　4、入體系：現(xiàn)有崗位根據(jù)人崗匹配分析結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)任命，并以績效和能力為依據(jù)進(jìn)行逐步調(diào)整，最終達(dá)到人員能力和崗位要求的合理配置。

　　5、模塊應(yīng)用：招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬等模塊和崗位體系完整對接，進(jìn)行全面的人力資源管理。

崗位體系建設(shè)注意事項：

　　1、將崗位體系的建設(shè)放到組織的戰(zhàn)略情境中來。

　　崗位體系的一個目的——核心就是提升戰(zhàn)略支撐度。，因此有不同戰(zhàn)略主題的企業(yè)，崗位體系構(gòu)建的思路和重點是不同的：

　　①處于變革期的組織，強(qiáng)調(diào)的是明確價值

　　例如組織整合，往往由于缺失統(tǒng)一的價值標(biāo)準(zhǔn)和管理導(dǎo)向，導(dǎo)致磨合期管理不順，問題凸顯。崗位體系的建立就要從明確新的組織價值理念體系的平臺，通過梳理崗位目的和價值、明確崗位職責(zé)的內(nèi)涵、明晰崗位任職條件和評估崗位價值，從而逐步澄清整個組織變革的價值理念至關(guān)重要。例如國企三項制度改革背景下構(gòu)建崗位體系，實施崗位聘任等新的組織契約關(guān)系，推動整個國企轉(zhuǎn)變管理理念、管理基礎(chǔ)和管理機(jī)制，從而有效推動國企市場化。

　?、谔幱趹?zhàn)略轉(zhuǎn)型期的組織，強(qiáng)調(diào)的是發(fā)展?fàn)恳?/p>

　　嚴(yán)格說來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的組織也是變革期組織的一種。只是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的組織通常有一個相對明確的方向。因此如何將組織中的人從此岸渡到彼岸成為組織的關(guān)鍵。例如中國電信，要從原來的單一型、技術(shù)型的人才方向往復(fù)合化、專業(yè)化的人才培養(yǎng)，用什么實現(xiàn)呢？通過對崗位的職責(zé)、崗位的能力素質(zhì)要求的梳理就是比價好的方式。通過明確關(guān)鍵崗位、明確崗位的要求也是必不可少的。通過崗位穿刺

　?、厶幱诜€(wěn)定期的組織，強(qiáng)調(diào)的是運(yùn)營效率

　　崗位的本質(zhì)就是分工與合作，對于戰(zhàn)略目標(biāo)相對清晰、組織變化相對穩(wěn)定的組織，核心的任務(wù)就是提升組織的運(yùn)營效率，這種類型的組織梳理和優(yōu)化崗位體系要強(qiáng)化崗位作為基礎(chǔ)資源配置平臺的作用。強(qiáng)調(diào)對于組織運(yùn)作流程的支撐和承接。細(xì)分來看還有兩種類型，一種是單一型的組織，通常應(yīng)該在梳理流程的基礎(chǔ)上來分析崗位的分工與合作，因此強(qiáng)調(diào)整體運(yùn)作流程效率最大化和專業(yè)化能力培養(yǎng)這兩個方面;另一種類型是集團(tuán)型組織，有多個業(yè)務(wù)板塊或多個成員單位，這時強(qiáng)調(diào)崗位設(shè)置對于組織合力的，通過縱向的分工與定位的分析就是必要的。

　　2、崗位體系既是管理更是運(yùn)營。

　　雖然崗位體系的建立和優(yōu)化通常是由人力資源部發(fā)起的，但崗位體系的本質(zhì)決定了崗位體系更是一個微觀運(yùn)營的事。因此建設(shè)崗位體系需要業(yè)務(wù)部門的參與。那些試圖通過簡單的訪談?wù){(diào)研、然后憑借專業(yè)的分析方法建立的崗位體系，哪怕是方案再完美，最后的結(jié)果只有兩個，要么方案不合使用，要么管理者不能真正掌握管理體系的管理方法?；谶\(yùn)營的需要，建立崗位體系時必須關(guān)注運(yùn)營，具體有二：

　　① 基于價值

　　崗位體系的梳理應(yīng)基于價值流程和價值創(chuàng)造關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并且聚焦于對組織價值貢獻(xiàn)和影響程度大的崗位類。通過價值流程分析，明確崗位對于運(yùn)營的支撐。對于支撐的作用。

　?、谡l使用、誰負(fù)責(zé)

　　只有讓那些真正使用崗位體系的管理者們參與到崗位體系的構(gòu)建過程中來。有效加強(qiáng)這些管理者對崗位的認(rèn)識、掌握動態(tài)崗位管理的方法才能確保崗位體系能用、有用和好用。所以過程的參與、方案的研討、方法的培訓(xùn)必不可少。

　　3、崗位體系要基于整個人力資源體系來系統(tǒng)思考。

　　一個運(yùn)轉(zhuǎn)良好的崗位體系離不開人力資源管理系統(tǒng)中其他體系的支撐。因此崗位體系要放到整個人力資源體系的構(gòu)建中去考慮，重點需考慮與以下體系的對接：

　?、?“崗位-薪酬激勵”聯(lián)動

　　以崗位責(zé)任、崗位價值定薪酬，有效體現(xiàn)公司資源按照價值分配的原則及重點，體現(xiàn)薪酬激勵的內(nèi)部公平性。

　?、凇皪徫?人才發(fā)展”平衡

　　通過規(guī)范崗位設(shè)置，改變事隨人走、崗隨人變，真正形成“對事負(fù)責(zé)，對流程負(fù)責(zé)，對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)”的管理體系，通過崗位設(shè)置和崗位層級劃分，形成職業(yè)發(fā)展通道的平臺，打造職業(yè)化的員工隊伍。

　?、?“崗位-績效管理”銜接

　　員工績效考核的基礎(chǔ)是崗位職責(zé)的產(chǎn)出要求，從而規(guī)范對崗位任職者價值貢獻(xiàn)的評價標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，改變“資歷要素”與“價值要素”混淆，清晰績效考核價值導(dǎo)向從而提升員工的積極性，釋放人力資源潛能。

崗位體系設(shè)計原則：

　　1、因事設(shè)崗原則，從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。

　　2、整分合原則，崗位需明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的崗位效能。

　　3、最少崗位數(shù)原則，崗位數(shù)考慮工作飽和程度，既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，方便設(shè)置合理、科學(xué)的工作流程，提高工作效率。

　　4、規(guī)范化原則，崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地。

　　5、客戶導(dǎo)向原則應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。

　　6、一般性原則應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。

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