"大企業(yè)做小，小企業(yè)做大”是"阿米巴”引申的本質(zhì)內(nèi)涵。在企業(yè)部門(mén)之下劃分若干個(gè)具有上下游市場(chǎng)交易關(guān)系的、獨(dú)立核算的小經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)——阿米巴，本質(zhì)上是一種強(qiáng)調(diào)精細(xì)運(yùn)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)體制，將市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力和價(jià)格壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部，驅(qū)動(dòng)內(nèi)部提升資源利用效率。借助"阿米巴”組織給員工參與"經(jīng)營(yíng)”的平臺(tái)，通過(guò)"獨(dú)立核算”來(lái)考評(píng)績(jī)效。阿米巴的精髓在其裂變機(jī)制，而不再其模式本身。

當(dāng)前企業(yè)可能面臨的阿米巴經(jīng)營(yíng)問(wèn)題：

? 企業(yè)員工不參與經(jīng)營(yíng)，積極性低

?為企業(yè)缺乏經(jīng)營(yíng)性人才

? 員工動(dòng)力不足，溫水煮青蛙

? 企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況不夠清晰，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)高

? 企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的反應(yīng)調(diào)整慢

? 平臺(tái)人員流失嚴(yán)重

? 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略與發(fā)展方向模糊

? 企業(yè)向內(nèi)盈利能力弱

? 企業(yè)管理缺乏創(chuàng)新，管理乏力

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理咨詢目標(biāo)：

◆ 提高員工參與經(jīng)營(yíng)的積極性，增強(qiáng)員工的動(dòng)力

◆ 為企業(yè)快速培養(yǎng)人才并留住經(jīng)營(yíng)人才

◆ 銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化

◆ 時(shí)刻掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況，降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)

◆ 內(nèi)部虛擬經(jīng)營(yíng)，確保市場(chǎng)化落地

◆ 搭建出實(shí)現(xiàn)公平、公正、公開(kāi)的人才賽馬舞臺(tái)

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理咨詢服務(wù)亮點(diǎn)：

(1)多系統(tǒng)改善

(2)全員改善執(zhí)行機(jī)制的保證

(3)多體系多思維推行

(4)科學(xué)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)

(5)嚴(yán)格的項(xiàng)目管理

(6)顧問(wèn)務(wù)實(shí)蹲點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)教練式輔導(dǎo)

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理咨詢思路：

第一步、阿米巴財(cái)務(wù)核算，采用利潤(rùn)制核算形態(tài)，通過(guò)"五定”即定事、定崗、定員、定薪、定費(fèi)等加以考核和管控；

第二步、公共費(fèi)用分?jǐn)?，總部職能中心的所有費(fèi)用分?jǐn)偟礁鱾€(gè)事業(yè)部；事業(yè)部?jī)?nèi)部的職能阿米巴的所有費(fèi)用分?jǐn)偟嚼麧?rùn)制或成本制核算形態(tài)的阿米巴。

第三步、內(nèi)部交易

第四步、組織變革，將傳統(tǒng)"金字塔”式職能制架構(gòu)，演變成"扁平化”的事業(yè)部架構(gòu)；

第五步、阿米巴單元?jiǎng)澐?解決方案)，按不同的維度(客戶、市場(chǎng)、產(chǎn)品、職能等)將公司劃分成各阿米巴單元。

第六步、阿米巴運(yùn)行制度，成立阿米巴推進(jìn)委員會(huì)，明確委員的分工與定期會(huì)議制度，細(xì)化推進(jìn)節(jié)點(diǎn)和里程碑。

第七步、確定各巴的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與費(fèi)用預(yù)算。

第八步、戰(zhàn)略梳理。

第九步、建立激勵(lì)機(jī)制。