如何實施標桿管理？

　　1、明確組織體系。

　　實施標桿管理，要先建立相應(yīng)的組織體系，明確相應(yīng)職責。標桿管理一般由負責企業(yè)目標與績效管理的部門牽頭，負責企業(yè)的標桿管理策劃、組織、跟蹤、評估等工作，其他各部門、單位均需要參與，負責本部門、單位的標桿管理計劃與實施工作。

　　2、選定標桿項目。

　　對標項目通常是以對標關(guān)鍵績效指標的方式進行，可包括產(chǎn)品和服務(wù)指標、顧客與市場指標、財務(wù)指標、關(guān)鍵流程指標等。選擇的標桿項目要能夠?qū)崿F(xiàn)的，一是具有改進潛力的、二是具有較高透明度的、三是有相匹配的資源。

　　3、組建項目團隊。

　　根據(jù)標桿管理項目類型重點，進行人員的選擇和搭配。團隊人員可以是來自一個單一部門，也可以是多部門組合的復(fù)合團隊。

　　4、選擇標桿對象。

　　即選擇在某領(lǐng)域具有最佳實踐的對象。選擇標桿對象時，要首先建立基本的選擇標準，并不一定要局限在某個行業(yè)，最大范圍內(nèi)盡力搜索和調(diào)查備選對象及其初步信息。

　　5、收集標桿數(shù)據(jù)。

　　數(shù)據(jù)的收集質(zhì)量是實施標桿對比和標桿超越的基礎(chǔ)，通常收集數(shù)據(jù)的渠道和方法包括：一是通過行業(yè)或?qū)I(yè)協(xié)會收集，二是通過標桿企業(yè)的年報及其相關(guān)報道和出版物進行收集或者直接通過雙方官方組織進行拜訪交流、三是通過對標桿企業(yè)的客戶、供應(yīng)商等相關(guān)方進行問卷調(diào)查、電話訪談等方法獲取相應(yīng)的數(shù)據(jù)和信息。

　　6、開展標桿追趕。

　　這一步驟是決定標桿管理成敗的關(guān)鍵，需要對收集到的定性或定量的數(shù)據(jù)和信息進行歸類與分析，分析組織與標桿之間的定量的績效差距和定性的理念、方法、工具不同之處和差距。運用魚骨圖、頭腦風暴、樹狀圖等工具進一步分析差距的影響因素和原因，制定改進計劃并實施改進。

　　7、完善制度流程。

　　成功實施一次標桿學習和改進后，還要及時做好總結(jié)與評估。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立組織體系、組織職能、資源配置、數(shù)據(jù)庫建設(shè)、標桿對象選取標準、對標實施流程等規(guī)范。

　　8、完善管理數(shù)據(jù)庫。

　　數(shù)據(jù)庫包括企業(yè)過去對標活動收集的數(shù)據(jù)、活動記錄、分析記錄、改進方案、實施成果以及所有標桿管理的制度和流程等內(nèi)容，數(shù)據(jù)庫對組織的知識分享以及持續(xù)實施，對標桿管理起著重要的支撐作用。

實施標桿管理的五個階段

　　實施標桿管理的五個階段分別是：計劃階段、發(fā)現(xiàn)與分析階段、整合階段、行動階段、監(jiān)測與評估階段。

　　(一)計劃階段。

　　計劃內(nèi)容包括：確認對哪個流程進行標桿管理；確定用于做比較的公司；確定收集資料的方法并收集資料。

　　1、確認對哪個流程進行標桿管理。企業(yè)在實施標桿管理目標之時，要對標桿目標進行選擇，并確認對哪個流程還是全部流程進行標桿管理變革。企業(yè)在對流程進行篩選時，應(yīng)設(shè)定必要的標準和依據(jù)，具體來說就是這些流程所影響的關(guān)鍵指標值或者核心要素表現(xiàn)，應(yīng)選擇影響企業(yè)收益或成本指標的最為關(guān)鍵的流程，以保證企業(yè)能夠以較低的成本獲得最好的收益。

　　2、確定用來做比較的公司。企業(yè)實施標桿管理必須對作為標桿目標的企業(yè)進行比較和選擇，一般遵循下述步驟：(1)實地考察，搜集標桿數(shù)據(jù);(2)處理和加工標桿數(shù)據(jù)并進行分析;(3)與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進行比較，進一步制定自身改進方案。

　　作為標桿目標的企業(yè)可以是本國、本行業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)，也可以是具有全球競爭能力的國際領(lǐng)先企業(yè)。越是向優(yōu)勢企業(yè)進行標桿學習，越是具有很多的益處和提升空間。作為被比較的優(yōu)勢企業(yè)，能夠給標桿者帶來很多新的東西，比如進入新的外國市場或開發(fā)新產(chǎn)品的先進經(jīng)驗，以及進入新市場的困難和相關(guān)問題等。

　　3、確定收集資料的方法并收集資料。實施標桿管理包括：收集相關(guān)資料、進行比較分析、跟蹤學習、重新設(shè)計并付諸實施等一系列規(guī)范化的程序。第一步就是確立收集資料的方法，通過科學的方法理解資料所蘊含的價值。

　　收集資料應(yīng)滿足標桿管理目標的需要，根據(jù)企業(yè)不同層面的流程對標，所需要的資料也不相同;對于企業(yè)全面對標來說，需要的資料更為廣泛。資料的來源可以是來自本國本行業(yè)的先進企業(yè)，也可以是世界500強的國際先進企業(yè)。

　　目標企業(yè)的資料來源可能是多渠道和多方面的，但必須對資料進行甄別，要盡量保證資料的效果和效率。對成功企業(yè)的優(yōu)勢方面的資料一定要通過各種渠道收集和掌握到，只有這樣才能把握企業(yè)的標桿目標，為企業(yè)提出明確的管理變革與趕超方向，并根據(jù)企業(yè)的自身實力積極主動地去實施管理變革。

　　(二)發(fā)現(xiàn)與分析階段。

　　發(fā)現(xiàn)與分析階段：了解作為標桿管理的公司;確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異;擬定未來的績效水準。

　　1、了解作為標桿管理的企業(yè)。對收集資料分析得好壞直接關(guān)系到企業(yè)的標桿目標，如果分析準確得當，就可以順利實施好標桿管理，把企業(yè)各個部門與最佳企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、市場、產(chǎn)品和企業(yè)文化進行對比，尋找出合適于本企業(yè)的最優(yōu)、最優(yōu)價值的流程。

　　2、確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異。通過資料分析，企業(yè)應(yīng)該對自己的優(yōu)勢和劣勢有相當?shù)睦斫?，比如與目標企業(yè)相比，市場、產(chǎn)品、服務(wù)和企業(yè)文化等方面的優(yōu)劣勢，從而找到一條適合本企業(yè)的方法。值得注意的是，企業(yè)對目標企業(yè)的資料收集應(yīng)該是動態(tài)的，因為市場是動態(tài)的，對企業(yè)的分析不能停留在靜止的平面。采取系統(tǒng)的分析方法，確立標桿管理目標的突破口，有步驟地進行持續(xù)不斷地系統(tǒng)化分析，這是實施標桿管理的關(guān)鍵所在。

　　3、擬定未來的績效水準。分析的重點不在于企業(yè)掌握資料的多少，而在于企業(yè)能否根據(jù)掌握的資料快速擬定未來的標桿管理目標。標桿管理往往給企業(yè)帶來最先進的理念，但最先進的理念不一定就適合于你的企業(yè)，所以要實事求是，設(shè)立合理、合適的目標，擬定未來的績效水準。未來的標桿目標必須適度和可操作，并且企業(yè)對績效目標具有快速的反應(yīng)能力。

　　(三)整合階段。

　　整合階段，即就標桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進行交流并獲得認同，確立部門目標。

　　由于實施標桿管理往往涉及企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組，并要求改變管理層及員工的一些行為方式，甚至還會涉及個人的利益。因而，實施標桿管理需要整合企業(yè)內(nèi)部資源，解除實施標桿管理將面臨的各種阻力，另一方面，也更為重要的是創(chuàng)建一組最佳的實踐和實現(xiàn)方法，以趕上并超過標桿對象。

　　1、就標桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進行交流并獲得認同。標桿管理因為是對先進企業(yè)的優(yōu)秀方法和實踐經(jīng)驗進行學習，所以把先進企業(yè)的適用管理方法、理念嫁接過來時，不會馬上完全適宜，而是會出現(xiàn)各種各樣的不適應(yīng)癥狀，這就需要企業(yè)在標桿管理過程中發(fā)現(xiàn)問題，在企業(yè)內(nèi)部交流、處理出現(xiàn)的問題，從而逐漸形成適合本企業(yè)的管理辦法。

　　2、確立部門目標。標桿管理往往涉及企業(yè)內(nèi)部的各個部門，可能是最優(yōu)秀的運營機構(gòu)也可能是績效不太好的部門。因此在進行標桿管理的時候，必須要確立實施標桿管理的部門。值得注意的是，一些大型企業(yè)在某一地方或是全球范圍的不同地方都有同時運行相同業(yè)務(wù)的機構(gòu)和部門，因此，必須考慮到各個部門及不同地區(qū)對執(zhí)行標桿管理變革目標的執(zhí)行能力，最好在績效比較好、創(chuàng)新程度高的部門推行標桿管理變革。

　　執(zhí)行標桿管理的各個部門之間，應(yīng)該實現(xiàn)知識、經(jīng)驗和信息的共享。雖然各部門之間的業(yè)務(wù)流程不盡相同，但也存在相當程度的相似性。通過對內(nèi)部各部門機構(gòu)進行標桿研究，了解相互之間可以汲取大量的信息，并把各部門組建成聯(lián)合團隊來開展、實施標桿對標活動。

　　(四)行動階段。

　　制定行動計劃，實施明確的行動并監(jiān)測進展情況。

　　1、制定行動計劃。制定一個行動計劃，確定公司的標桿管理目標，以及具體的實施步驟。行動計劃主要包括：

　　(1)確立企業(yè)的市場定位

　　(2)設(shè)定標桿管理的中長期、短期目標

　　(3)描述當前的企業(yè)和市場形勢

　　(4)描述將要采取的戰(zhàn)略步驟、計劃

　　(5)為不同的管理目標設(shè)定不同的績效體系和測評體系

　　(6)所需人員、費用預(yù)算及其他資源

　　2、實施明確的行動并監(jiān)測進展情況。通常而言，企業(yè)可以設(shè)定標桿管理項目小組，對整個標桿管理過程進行有效的監(jiān)測和領(lǐng)導。標桿管理項目小組可以由企業(yè)內(nèi)部專家組成，這些專家不僅要技術(shù)十分熟練，而且還能經(jīng)常參與外部專業(yè)性社交活動，因為標桿管理需要管理人員與企業(yè)外部經(jīng)常進行聯(lián)系，為企業(yè)提供較多的標桿信息，從而方便數(shù)據(jù)收集和分析的各個階段的經(jīng)常更新。

　　另外，與作為標桿瞄準對象的企業(yè)相比較的同時，企業(yè)可以對實施效果的監(jiān)測進行分析，幫助企業(yè)從競爭者和最好公司的動作中獲得思路和經(jīng)驗，從而在激烈的市場競爭中沖出競爭者的包圍，超越競爭對手。

　　(五)監(jiān)測與評估階段。

　　這一階段的內(nèi)容包括績效評估，全面整合，并重新調(diào)校標桿。

　　企業(yè)績效評估，是對標桿管理考核的關(guān)鍵所在?？冃Э己说哪繕擞泻芏?，如對企業(yè)的財務(wù)管理，看企業(yè)在生產(chǎn)成本方面是否滿足了標桿管理目標要求，但企業(yè)的宗旨之一就是看企業(yè)的市場中是否具備了優(yōu)勢，處于領(lǐng)先地位。

　　1、處于領(lǐng)先地位。企業(yè)標桿管理將促使企業(yè)管理和人員關(guān)系變得更加清晰透明，促使企業(yè)員工集中精力做好發(fā)展，從而促進企業(yè)在某些方面處于整個行業(yè)的領(lǐng)先地位。

　　處于領(lǐng)先地位是標桿管理的目標和方向。從多數(shù)企業(yè)管理實踐來看，要想企業(yè)處于整個行業(yè)的領(lǐng)先地位需要解決一些關(guān)鍵問題，比如：企業(yè)的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)績效是否實現(xiàn)了最大化;企業(yè)的市場定位和市場戰(zhàn)略和策略是否符合了市場發(fā)展變化的規(guī)律;企業(yè)內(nèi)部對推行標桿管理變革的能力和執(zhí)行能力如何等。

　　這些需要企業(yè)建立一套完整的績效考核體系，切實做到考核標準明確;考核方法科學合理、切實可行;且整個考核過程合理公正，獎罰及時有效。企業(yè)應(yīng)該盡可能地避免犯以下的一些錯誤：

　　(1)標桿管理雖然提出了管理品質(zhì)方面的要求，但卻設(shè)下不合理的考核期限。

　　(2)希望對企業(yè)所面臨的問題有一個治本的答案，但卻只提出治標的方法。

　　(3)標桿管理的目標是簡化管理，但卻制定了一個復(fù)雜和瑣碎的管理方案。

　　(4)標桿管理沒有得到整個企業(yè)團隊的大力合作，損害了大多數(shù)人的利益，從而影響標桿管理的實施。

　　(5)整個標桿管理缺乏創(chuàng)新，只是對目標企業(yè)的簡單復(fù)制，從而造成標桿管理空洞，耗費了大量的企業(yè)資源。

　　企業(yè)在執(zhí)行標桿管理的過程中，應(yīng)該注意的關(guān)鍵問題還有很多，需要企業(yè)管理層有一個統(tǒng)一的清醒認識和理解。只要企業(yè)管理層能夠充分把握大局，積極克服標桿管理過程中的各種困難，標桿管理就能達到一定成效。

　　2、全面整合各種活動。標桿管理整合需要對整個管理流程進行嚴密、有效的控制。只有全面整合企業(yè)的各類資源和各種標桿管理行為，才能確保企業(yè)順利實施標桿管理計劃。嚴格與有效的管理，需要一套行之有效的方法，如標桿管理的宣貫會議、指令、報表制度，需要形成一套成熟的績效考核系統(tǒng)、質(zhì)量控制體系，及時準確地掌握企業(yè)信息資源，等等。全面整合企業(yè)資源能有效保證企業(yè)在實施過程中調(diào)度有序，從而進一步保證計劃的執(zhí)行。

　　3、重新調(diào)校標桿。標桿管理是一個動態(tài)、長期的漸進過程，需要企業(yè)對標桿管理進行不斷校準并進行評價，從而提高標桿管理目標。實施標桿管理還是一個不斷學習的過程，在每一輪學習過程中，需要重新檢查和審視對標桿管理研究的假設(shè)和標桿管理的目標，以不斷提升實施效果。

　　總結(jié)

　　標桿管理就是一個確立先進榜樣—解剖分解具體指標—對照發(fā)現(xiàn)不足—學習改進—追趕超越的持續(xù)漸進的學習、變革和創(chuàng)新的過程。

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