推行任期制和契約化管理面臨的困難問題

　　1、選人舉才工作不周，進(jìn)能引賢效果不佳。

　　人才作為企業(yè)發(fā)展最重要資源，是企業(yè)發(fā)展的決定性因素，特別是領(lǐng)導(dǎo)干部，在很大程度上決定著企業(yè)發(fā)展的走向與質(zhì)量。

　　在任期制契約化管理工作推進(jìn)過程中，因勝任標(biāo)準(zhǔn)、選材途徑及程序等方面的問題，引發(fā)了進(jìn)能舉才效果不佳，無法對企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供人才智力支撐。

　　如勝任標(biāo)準(zhǔn)不明確或標(biāo)準(zhǔn)寬松、選材途徑及方式有限、選人程序不健全或求簡化等，最常見的表現(xiàn)為部分國企勝任標(biāo)準(zhǔn)并非以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向而標(biāo)準(zhǔn)較低，在任的經(jīng)理班子保持不變，補(bǔ)充并簽訂“一書兩協(xié)議”便認(rèn)為達(dá)到了改革要求。

　　實(shí)際上，這種領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)理人未能實(shí)現(xiàn)思維及心態(tài)的轉(zhuǎn)變，改革工作徒有其表，人才智力支撐無法得到完全保證。

　　2、治理機(jī)制結(jié)構(gòu)不善，權(quán)責(zé)匹配趨于空談。

　　“權(quán)”清晰是落實(shí)“責(zé)”的前提條件，是契約化實(shí)施的基本保障。經(jīng)理層成員的權(quán)責(zé)是否清晰，有無明確的授權(quán)清單，能否在授權(quán)清單的范圍內(nèi)行權(quán)，對于經(jīng)理層成員主觀能動性的發(fā)揮至關(guān)重要，所以建立現(xiàn)代化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，健全授權(quán)清單十分必要。

　　這其中主要涉及企業(yè)所有者與經(jīng)營者角色及定位的明確、三會一層的權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)、契約化管理內(nèi)部的經(jīng)理層(總經(jīng)理和副總經(jīng)理)權(quán)限劃分等問題。

　　如今，部分國企并未真正領(lǐng)會任期制契約化管理工作的精神，上級部門(董事會)緊抓經(jīng)營相關(guān)權(quán)力不松手，導(dǎo)致經(jīng)理層成員開展工作處處掣肘，被捆住手腳而無法施展才能，這實(shí)際上是一種權(quán)責(zé)不相匹配的做法，弊害較大。

　　3、激勵獎懲機(jī)制不全，企業(yè)經(jīng)營缺乏活力。

　　一般而言，國有企業(yè)高級管理人員多是由上級組織或部門任命，這也導(dǎo)致在考核上易出現(xiàn)“大鍋飯”現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為主、副職的考核指標(biāo)大同小異，工作產(chǎn)出價值缺乏準(zhǔn)確衡量方法及工具、考核結(jié)果相差無幾等;在薪酬水平核定方面，不同崗位的價值未得到有效認(rèn)可及區(qū)分，薪酬的內(nèi)外部公平性缺失，權(quán)責(zé)利不相匹配，經(jīng)理層成員工作缺乏動能供給，激發(fā)經(jīng)理層的斗志與潛能自然無從談起。

　　4、考核結(jié)果不能剛兌，改革成果變相落空。

　　任期制契約化管理所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)之一是“干得好不含糊，干得差不將就”，這也是區(qū)別于國有企業(yè)一般經(jīng)營性考核的重要一點(diǎn)。作為績效結(jié)果應(yīng)用環(huán)節(jié)的考核結(jié)果剛性兌現(xiàn)，是經(jīng)理層成員盡心、盡責(zé)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營的鞭繩，對于企業(yè)經(jīng)營責(zé)任的落實(shí)具有重要意義。

　　而在現(xiàn)實(shí)中，部分國有企業(yè)在績效考核結(jié)果應(yīng)用部分，較多出現(xiàn)“實(shí)施搞變通、執(zhí)行打折扣”現(xiàn)象，“契約精神”無從體現(xiàn)，這與任期制契約化管理工作所宣導(dǎo)的理念不相符。

推行任期制和契約化管理的難點(diǎn)是什么

　　1、認(rèn)識不到位，應(yīng)付式“交作業(yè)”

　　國企改革三年行動要求國企經(jīng)理層全面推行任期制與契約化管理，2022年是收官之年，大部分國企積極踐行，完成市場化經(jīng)營機(jī)制改革。但是也有部分國企領(lǐng)導(dǎo)者對于任期制與契約化管理認(rèn)識比較片面，認(rèn)為任期制與契約化管理與此前的管理制度并沒有太大不同，比如此前企業(yè)已經(jīng)實(shí)行了三年任期制，也規(guī)定了不能連任的屆數(shù)，對企業(yè)負(fù)責(zé)人與經(jīng)理層也有考核，也設(shè)置將績效年薪留存與任期掛鉤的任期激勵，任期制與契約化管理只是換個名字，走個“形式”而已。以往年的“任務(wù)書”、“責(zé)任狀”為基礎(chǔ)，存在應(yīng)付改革任務(wù)，做表面文章的“交作業(yè)”心態(tài)。

　　2、治理不完善，實(shí)施不到位，授權(quán)不充分

　　任期制和契約化本質(zhì)上要求經(jīng)理層的“責(zé)權(quán)利”三者關(guān)系的平衡和對等，倒逼授權(quán)不明的企業(yè)董事會必須按照國企改革和公司法的要求，向經(jīng)理層授權(quán)，明確董事會與經(jīng)理層的權(quán)責(zé)界面，完善市場化經(jīng)營機(jī)制，充分發(fā)揮經(jīng)理層的積極性和能動性。

　　但是國有企業(yè)是特殊法人，由于國有資本所有者缺位，國有企業(yè)股權(quán)控制權(quán)仍不明確等原因，導(dǎo)致國有企業(yè)委托代理關(guān)系復(fù)雜和代理鏈過長等問題，很多企業(yè)存在著各層治理主體權(quán)力邊界不清晰的問題，經(jīng)理層沒有獲得足夠的授權(quán)，加上改革時間緊，任務(wù)重，臨近節(jié)點(diǎn)“交作業(yè)”，倉促實(shí)施落實(shí)不到位，缺乏董事會對經(jīng)理層的充分授權(quán)，沒有授權(quán)清單。

　　3、任期考核體系還需完善，考核目標(biāo)、指標(biāo)等設(shè)置難題

　　目前國企高管隊(duì)伍存在組織部任命和市場化選聘等不同來源，因此，對不同來源高管的考核也存在雙軌制?，F(xiàn)階段大部分國企實(shí)施了績效考核體系，覆蓋了日?？己撕湍甓瓤己?，配合經(jīng)理層任期制和契約化管理的推行，需要重新補(bǔ)充制定任期考核和激勵的相關(guān)規(guī)定，包括任期目標(biāo)如何確定，如何做任期考核，以及任期考核結(jié)果如何應(yīng)用等。同時，職業(yè)經(jīng)理人制度是經(jīng)理層任期制契約化進(jìn)一步深化，對職業(yè)經(jīng)理人的考核也是國企改革的重點(diǎn)任務(wù)。

　　很多企業(yè)在考核指標(biāo)以及目標(biāo)值的確定過程中都存在問題，其中目標(biāo)值的確定尤為困難，原則上任期考核與年度考核目標(biāo)應(yīng)該有所區(qū)分，考核指標(biāo)要基于戰(zhàn)略績效設(shè)計(jì)、分類且精準(zhǔn)，基于崗位考核，而非“人”的比較。目前任期考核還存在考核指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)合理，以利潤指標(biāo)為核心，注重當(dāng)前利益，忽略長遠(yuǎn)發(fā)展，考核目標(biāo)難以有效發(fā)揮激勵作用、目標(biāo)制定缺乏職業(yè)經(jīng)理人參與，導(dǎo)致認(rèn)同感低等問題。

　　4、薪酬差異及結(jié)構(gòu)單一等問題，激勵不足

　　推行任期制和契約化管理提出結(jié)合企業(yè)經(jīng)營業(yè)績情況、市場化水平及內(nèi)部分配等因素，堅(jiān)持業(yè)績導(dǎo)向，按照增量業(yè)績貢獻(xiàn)決定薪酬分配原則，逐步實(shí)現(xiàn)市場化薪酬水平，鼓勵企業(yè)積極推行中長期激勵，逐步豐富、完善經(jīng)理層成員的薪酬結(jié)構(gòu)。經(jīng)理層實(shí)際是一個團(tuán)隊(duì)，有不同成員組成。這個團(tuán)隊(duì)中，每一個人的責(zé)任和貢獻(xiàn)是不同的，對應(yīng)的每一位成員的激勵和收入應(yīng)當(dāng)也是不同的。

　　雖然改革已經(jīng)全面推行，但是還是普遍存在薪酬結(jié)構(gòu)單一，缺乏中長期激勵的狀況。大多企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)只有基本薪酬、績效薪酬和任期激勵三個部分，有些企業(yè)甚至只有基薪和年度績效薪，更是缺乏其他方式的中長期激勵形式。

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